In questo articolo affronteremo il tema del Reporting cercando di sottolineare quanto questa attività sia importante al fine della creazione di valore.

Fare del buon Reporting è una vera arte: troppo spesso si vedono dei Report non chiari, troppo prolissi o semplicemente inutili.

Nell’attività di Reporting il controller deve fare lo sforzo di mettersi nei panni di chi non fa il suo mestiere e capire che le informazioni realmente importanti devono essere sintetizzate fino all’essenza e facilmente comprensibili.

Con Excel possiamo fare molto sia per migliorare la sintesi, sia per presentare le informazioni in modo più chiaro possibile, ma riteniamo giusto iniziare il capitolo con un approccio più squisitamente metodologico.

La creazione di valore non è un concetto astratto. Nelle società quotate il valore è dato dal prezzo dell’azione in un certo tempo moltiplicato per il totale delle azioni più il valore del controllo.

Creare valore significa, in quest’ottica, permettere che il prezzo dell’azione cresca. Per farlo, occorre stupire il mercato modificando le sue aspettative future attraverso un’attenta Pianificazione Strategica.

Semplificando molto - da un punto di vista finanziario - un esercizio che si chiude con un ottimo Cash Flow trasmette agli analisti una migliore proiezione dei flussi futuri quindi un aumento del prezzo dell’azione.

Ecco alcuni esempi di Obiettivo Strategici che puntano ad aumentare il cash flow (e quindi il valore):

• aumentare la Customer Satisfaction: aumento della customer loyalty, stabilizzazione dei Ricavi --> crescita della quota di mercato rispetto ai competitor --> maggiori ricavi futuri, stabili sinergie sui costi, maggiori utili (e tendenziale migliore cash flow)
• innalzare l’efficienza in Produzione: minori costi unitari --> Gross Margin più alto (eventuali maggiori ricavi derivanti da diminuzioni strategiche dei prezzi) ed effetti positivi sulle entrate finanziarie
• aumentare la Rotazione di Magazzino: riduzione del magazzino significa più cassa
• ridurre il DSO: un DSO (days of sales out standing, cioè giorni medi di incasso) più basso significa più cassa

Ogni Obiettivo Strategico può essere raggiunto attraverso una serie di azioni i cui effetti sono quasi sempre misurabili, poiché esisterà una correlazione tra l’aumentare o il diminuire di alcune grandezze il l’aumentare o il diminuire del valore obiettivo.

Per esempio, per ridurre il DSO occorrerà incrementare il numero di chiamate dell’Ufficio Recupero Crediti. Misurando il numero di chiamate effettuate, potremo tenere sotto controllo la situazione e misurare le evoluzioni.

Senza misura, non esiste controllo.

Gli obiettivi di Lungo Termine determinano la strada che l’Azienda deve percorrere. La Pianificazione traduce e scompone i macro-traguardi in singoli obiettivi misurabili e ragionevolmente conseguibili.

Il Controllo di Gestione deve verificare qual è lo stato di avanzamento di ogni singolo obiettivo senza perdere di vista i macro-traguardi. A questo scopo, il Controller deve estrarre e integrare le informazioni provenienti da:

• Contabilità: sistema strutturato di raccolta, archiviazione e gestione di informazioni economiche, patrimoniali e finanziarie. Nelle società più strutturate contabilità = ERP
• Risorse informative interne: comunicazioni personali, circolari, email o database in che riportano informazioni eterogenee nei contenuti e nella struttura. Spesso i dati contabili sono legati ai dati di questi sistemi, ma la comunicazione non avviene in modo automatico o sistematico. Tra questi sistemi, troviamo i CRM, le Intranet, i Software dipartimentali ecc.
• Risorse informative esterne: strutture/sistemi informativi caratterizzati da un elevato grado di eterogeneità che contribuiscono a evidenziare dinamiche passate, presenti e future. Tra questi, possiamo citare la Borsa e la comunità Finanziaria, Internet, i Report commerciali (p.es. D&B) le Ricerche di Mercato ecc.

Un Reporting orientato alla creazione di Valore deve tenere conto di tutte le fonti informative, ma occorre tener conto che, comunque sia, ogni Report presenta gradi diversi di:

• Informazione (dato utile e utilizzabile): senza informazione, il Report verrebbe rifiutato
• Ridondanza (informazione già nota): senza un minimo di ridondanza il Report non verrebbe capito
• Incomprensibilità (struttura o schema difforme): l’incomprensione è inevitabile quando ci sono più destinatari

L’obiettivo è ottenere un Report che massimizzi i contenuti informativi riducendo ridondanza e incomprensibilità.

Quando un’Informazione crea Valore? Quando aumenta la conoscenza del Management e aiuta a prendere decisioni migliori, cioè scelte ottime e coerenti rispetto agli obiettivi aziendali.

Per generare Valore, un’informazione non basta che sia utile: deve essere disponibile al Controllo di Gestione e, soprattutto, deve essere compresa e richiesta dal manager.

Un altro problema che sorge spesso in azienda è la dialettica tra Amministrazione e Controllo di Gestione rispetto all’uso dei dati contabili. Ma le problematiche civilistiche e fiscali non devono interferire con il Reporting e la contabilità gestionale. In tutti i moderni ERP è possibile distinguere tra scritture Civilistiche e scritture Gestionali. Alcuni esempi:

1. ogni conto esiste nella versione civilistica e gestionale, per esempio con una G prima del numero del conto
2. i conti hanno lo stesso nome ma le scritture vengono fatte nel ledger civilistico o gestionale a seconda del tipo di scrittura
3. le transazioni “girano” su centri di costo diversi a seconda della valenza della scrittura

E’ sempre possibile (ed è necessario) organizzare il lavoro in modo da:

dare una corretta rappresentazione della gestione al Management